Fra interessert observatør til fornøyd kunde

Hvordan går det når en virksomhetsleder uten juridisk kompetanse skal lede en gjeng fagfolk hvis spesialkompetanse er å argumentere for sitt syn? Advokatkontoret Ræder sto plutselig uten daglig leder og tok et utradisjonelt valg med å engasjere en interimleder. Her forteller daværende styreleder hvordan det gikk.

Erling Opdal i Advokatfirmaet Ræder var styreleder da daglig leder senhøsten 2018 sa opp sin stilling etter 16 år i lederstolen. På to måneder måtte Opdal skaffe en ny leder, en som fra dag én kunne ta tak i et omfattende omorganiseringsprosjekt som de hadde gitt tilnavnet Kulturløftet.

Tok egen medisin

Opdal hadde som forretningsadvokat anbefalt Interimleder AS for klienter i samme situasjon, men nå sto han der selv og hadde store uløste oppgaver og svært dårlig tid.

Styret hadde bestemt seg for å gå videre med en managing partner-modell, men innså etter hvert at man ikke rakk å få oversikt over og kontroll på virksomhet og endringsprosesser i løpet av kun noen få måneder.

– Siden jeg både kjente Vegard Rooth og hadde anbefalt Interimleder til klienter, var det nærliggende å søke råd hos ham, forteller Opdal.

Kandidater dagen etter

Opdal forteller at Rooth umiddelbart utfordret dem på hva de egentlig hadde behov for; en kontorleder som overlater den reelle styringen til partnerne, eller en daglig leder som har den den kompetansen og får den plassen det krever.

– Vegard kom raskt til at det var en daglig leder vi søkte, og allerede dagen etter kom han tilbake til oss med tre kandidater. Vi valgte å møte to av dem umiddelbart. Både styret og ledelsesgruppen var med i denne prosessen, og det var interessant å se at alle kandidatene i utgangspunktet var attraktive for oss, men at én av dem hadde en profil som helt klart pekte i vår retning, sier Opdal.

Seks måneder som interimleder ble til to år

– Takket være den raske reaksjonen fra Interimleder og kandidatenes egnethet, rakk vi én måneds overlapping før Odd Nymark tok over roret hos oss. Et veldig heldig valg, skulle det vise seg, for etter at den opprinnelige seksmåneders-avtalen var over, forlenget vi kontrakten 4-5 ganger. Vi endte opp med at Odd jobbet hos oss i to år før vi gikk over til en managing partner-løsning, sier Opdal.

Odd Nymark ble i 2020 kåret til årets interimleder for sitt interimoppdrag hos Ræder.

Nymark har arbeidet med kunnskapsbedrifter hele sitt yrkesaktive liv og har den nødvendige erfaringen med å jobbe med og lede kompetente fagpersoner. Være seg eiendomsmeglere eller som i dette tilfellet, advokater.

– Som adm.dir har jeg ledet ulike selskaper i over 20 år og vet at jeg er god i rollen. Jeg er spesielt glad i oppdrag som fordrer endringer og ble motivert av tanken på å få vise at jeg kan utgjøre en forskjell og skape resultater, forteller Nymark.

Eksperter på argumentasjon

Som de fleste andre bransjer, har advokatbransjen sine særpreg. Dette er fagfolk som lever av å gi ledere og organisasjoner råd om virksomhetsstyring, økonomi og organisasjon.

Legg til at jobben også innebærer å være god til å argumentere for sitt syn, både skriftlig og muntlig.  

– Det krever en person med tilstrekkelig selvtillit for å lede en slik gruppe. Dessuten må vedkommende ha evnen til å ta ballen umiddelbart. Lar man dette bero, kan det bli særlig krevende å få kontroll på et senere tidspunkt, legger Opdal til og fortsetter.

– Det viste seg raskt at Odd hadde disse egenskapene. Han hadde en meget bred kompetanse og tok tak i de prosessene som var i gang, og som vi var avhengig av å få fullført. Gjennom hele Odds periode hos oss har vi hatt god grunn til å være meget fornøyde. Dialogen med Interimleder har også vært meget god. Interimleder har vært på ballen hele tiden og vi fikk oppfølging på en fantastisk god måte.

Om Advokatfirmaet Ræder:

• Et av Norges ledende advokatfirma, med bred forretningsjuridisk kompetanse
• Kundeportefølje fra SMB til børsnoterte selskaper
• Rangert i internasjonale advokatundersøkelser
• 22 partnere og totalt ca. 75 medarbeidere

Situasjon og utfordring:

• Daglig leder hadde sagt opp og man hadde tre måneder på å skaffe en ny
• Styrevedtak for å bytte til managing partner-modell
• Godt i gang med prosesser internt som trengtes å fullføres
• Gitt advokaters håndlag med argumentasjon krevdes det en person med selvtillit og tyngde for å tre inn i en daglig leder-rolle

Løsning og resultater:

• Ny organisering av virksomheten og endret rolle for ledergruppa
• Tok tak i administrasjonen og byttet nesten hele denne
• Tok tak i prosesser som allerede var i gang og fullførte dem
• La om IT-løsningene og outsourcet det meste
• Endret likviditet fra å trekke på kassakreditt til å sitte med penger på konto
• Etter to år med interimleder fortsetter man med en managing partner-modell